| |
количество просмотров : 1118 |
| |
|
| категория : |
Другое
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Лидерство: используя власть историй
|
| |
|
| |
| За прошлые несколько десятилетий, лидеры и организации сошлись во мнении, что изменения действительно должны иметь место. Теперь пришло время идти дальше |
| |
Действительно успешные лидеры и организации будущего будут развиваться за рамки признания постоянства изменений и будут стремиться к культивированию качеств и навыков, которые могут максимизировать потенциал, скрытый непосредственно в пределах изменения.
Вчерашнее высказывание "Изменяй или умри" разовьется в новое утверждение будущего: "Жизнь ради изменений". Изменение требует от лидеров и организаций принятие парадокса и процесса - неопределенность и возможность. Другими словами, организации, которые хотят быть открытыми для новых возможностей, должны учиться извлекать выгоду из неуверенности и неопределенности.
Соответственно, в связи с этим возникает два вопроса. Сначала, как лидеры должны создавать этот тип изменяющейся окружающей среды? Во вторых, какие инструменты уже существуют сейчас, которые помогут им в создании подобной среды? Один из самых благоприятных путей для лидеров в данном случае заключается в осознании власти одной из самых старых художественных форм человечества - рассказывании историй. Через "восприятие чувства" (sensemaking) и "передачу чувства" (sensegiving) лидеры могут использовать исходный материал рассказа, чтобы строить новый "организационный смысл".
Определение sensemaking и sensegiving
Sensemaking/sensegiving - процесс, который "подвергает сомнению устаревшие пояснительные схемы, создает новые в понятных и вызывающих воспоминания терминах, обеспечивает руководство действиями к начинающимся изменениям и оказывает влияние, чтобы достигнуть этого" (Джиоия и Чайттипедди, 1995).
Таким образом, лидер рассматривается как и направленный против предрассудков, так и как основанный на обычаи. Лидер направлен против предрассудков, потому что он или она бросает вызов существующим верованиям в организации и парадигмам. С этим вызовом приходит понимание в необходимости исследовать устарелые организационные конструкции значений и деятельности. В результате, лидер должен будет предложить работникам оставить за бортом некоторые из них. Все же sensemaking/sensegivingне заканчивается на этом. Лидер должен также основываться на обычае, обеспечивая понимания и материал, необходимый для преобразования мышления и практик к новым возможностям в организации.
Рассказ: установление sensegiving/sensemaking
Лидеры нуждаются в конкретных инструментах. В sensegiving/sensemaking лидеры часто пропускают мощный инструмент, уже широко используемый в их организациях - сообщение историй. Существует мало инструментов столь же мощных и доступных лидеру как использование личного и организационного рассказа. Умение слушать, рассказывать и интерпретировать истории в организации поможет лидерам максимизировать их роль.
Sensemaking/sensegiving и рассказывание историй: три основных компонента
Веисс (1999) определил три компетенции лидерства: диагностирование, коммуникация и адаптация.
Рассказ может быть использован для того, чтобы подчеркнуть каждую из этих трех компетенций. Корпоративный рассказ любой организации обеспечивает существенное понимание ее будущей эффективности. Наблюдение и изучение индивидуальных и корпоративных историй в пределах организации позволит получить необходимый контекст, который лидер может использовать для формирования организации его представления.
Диагностирование
Когда кто-либо рассказывает корпоративные истории, лидер должен уловить этот моменты, чтобы извлечь для себя важные уроки, переданные через события в истории. Этот элемент пересказа историй поощряет организационную рефлексию - где мы сейчас? - и - и чем мы управляем?
Коммуникация
Только диагностирования недостаточно. Лидеры должны коммуницировать доступными способами, или диагностирование становится бесплодным и безжизненным. Захват "важного для обучения момента" является критическим в завоевании власти рассказа как инструмента коммуникации, видения и значения. Лидеры могут общаться через рассказ двумя способами: сначала, слушая и рассказывая истории; а затем, эффективно интерпретируя эти истории в организации.
Адаптация
Заключительные элемента, которые могут стимулировать лидеры с помощью рассказа - это организационная адаптируемость. Истории обеспечивают иллюстрации того, как организация могла бы пройти адаптацию к новым изменениям. Использование положительных историй о преодолении определенных трудностей, лидер может подготовить организацию к будущим изменениям.
Заключение
Власть рассказа позволяет обеспечить лидеров существенным инструментом, которым помогает лидером формировать и воплощать свои замыслы. Управляя одним человеком или тысячью, формирование богатой почвы для рассказа помогает лидеру определять местонахождение важных тем, сообщать эти темы, и творчески переживать их в ежедневной жизни. Поскольку путешествие от неопределенности до возможности является продолжительной, лидеры и организации могут стать компетентными в коммуникации, поскольку они выявили власть рассказа. При этом, каждый учится оценивать более полно "организационное приключение", которое находиться впереди. |
| |
|
| |
| автор : |
Альберт Энин
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
09.05.2017 13:09 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
