| |
количество просмотров : 438 |
| |
|
| категория : |
ОБЩАЯ
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Что нужно для продуктивного внедрения культурных изменений
|
| |
|
| |
| Известно, что высокий уровень вовлеченности работников является продуктом сильной оргкультуры. Однако, как отмечается в публикации Gallup, очень часто попытки компаний сформировать соответствующую культуру завершаются ничем из-за плохих внутренних коммуникаций. |
| |
Согласно данным исследования Gallup, менее половины опрошенных сотрудников американских компаний (41%) четко осознают, что отстаивает их организация и что отличает ее от конкурентов. Это является тревожным сигналом для руководителей - вестью о том, что необходимо безотлагательно взяться за трансформацию оргкультуры. Первым шагом на этом пути должно стать налаживание действенных коммуникаций между менеджментом и работниками.
Если целью компании является формирование культуры, ориентированной на углубление вовлеченности персонала, менеджеры и HR-ы должны сделать этот вопрос органическим элементом повседневного общения. Скептики будут всегда, поэтому крайне важно показывать на реальных примерах, каких результатов можно достичь, повысив уровень вовлеченности.
Убедить отдельных сотрудников в необходимости трансформаций, как правило, несложно. Гораздо труднее доказать это целому коллективу. Достичь в этом успеха можно, только если люди лично почувствуют потребность в изменениях. Важно, чтобы сотрудники четко понимали, как, повышая свою эффективность, они будут способствовать воплощению организационной цели и росту производительности бизнеса в целом.
Чтобы трансформационные усилия дали ожидаемый эффект, следует совершить следующие шаги.
1. Разработать коммуникационный план, в котором доступно разъясняется суть изменений, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала.
2. Последовательно и системно доносить информацию о преимуществах культуры, которая способствует углублению вовлеченности.
3. Сформировать сеть сторонников культурных изменений, участники которой будут собирать актуальные для конкретного контекста примеры и данные и обмениваться этой информацией с коллегами.
4. Поощрять команды обмениваться информацией относительно того, как ведущие игроки отрасли способствуют повышению уровня вовлеченности работников. Важно сформировать в организации четкое представление о том, как выглядят высокопроизводительные команды и как они функционируют.
5. Находить возможности вспоминать о преимуществах высокой вовлеченности в текущих разговорах, показывать связь с потребностями бизнеса и вызовами, с которыми сталкивается компания. Важным элементом стимулирования вовлеченности является забота о работниках. Поэтому интересуйтесь - имеет ли команда все необходимое для того, чтобы выполнять свою работу на максимально высоком уровне и чего конкретно для этого не хватает.
В ходе исследования Gallup лишь 7% сотрудников отметили, что каждый день получают обратную связь от своего менеджера. А на вопрос «насколько вы довольны своим непосредственным руководителем?» - 59% респондентов ответили «полностью удовлетворен». В 2010 году такой ответ дали 58% опрошенных. Итак, за десятилетие эта цифра практически не изменилась и это свидетельствует о том, что в большинстве компаний общение между боссами и подчиненными является редкостью или его нет вообще. Хотя некоторые управленцы могут объяснять отсутствие коммуникаций с работниками перегруженностью, беседы между обеими сторонами являются основой повышения вовлеченности работников и, соответственно, производительности их деятельности. Поэтому систематическое ведение разговоров в соответствующем ключе - это лучшее, что может сделать руководитель, который реально заботится о бизнес-результатах. |
| |
|
| |
| автор : |
Альберт Энин
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
08.06.2020 23:44 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
