| |
количество просмотров : 439 |
| |
|
| категория : |
ОБЩАЯ
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Как направить культурные изменения в нужном для бизнеса русле
|
| |
|
| |
| Оргкультура или набор ценностей, убеждений и поведенческих норм, которые определяют «как делаются дела» в компании, хотя очень медленно, но меняется. И вот люди начинаются чувствовать, что все вокруг отличается от того, что было раньше. Но как перейти от эфемерного «нам кажется» к чему-то более материальному, что позволит направить культурные изменения в нужном для бизнеса русле? |
| |
Пробовать изменить устоявшиеся способы взаимодействия людей - сверхсложная задача; а, к тому же, любые усилия, направленные на трансформацию культуры, практически всегда подвергаются скепсису работников. Поэтому крайне важно найти способы измерить и задокументировать то, как происходят культурные сдвиги, а затем донести эту информацию до целой организации. Только тогда сотрудники смогут увидеть связь между определенными (возможно, сначала некомфортными для них) поведенческими моделями, которые пытаются привить управляющие, и производительностью бизнеса в целом.
Измерение оргкультуры
Каждая компания уникальна, поэтому не стоит полагаться на метрики, привнесенные извне или заимствованные у других. Чтобы вывести показатели для своей организации, нужно уделять самое пристальное внимание тому, что происходит вокруг вас.
Измерение культуры - это, собственно, является точкой, где сливаются различные типы данных. Некоторые выглядят как традиционные показатели, используемые для оценки прогресса в управлении изменениями; другие более тесно связаны с новыми поведенческими моделями и бизнес-результатами, которых вы хотите достичь.
Чтобы охватить как можно более полную картину организации, следует привлечь к процессу разработки метрик сотрудников различных подразделений и, что особенно немаловажно, - неформальных лидеров - тех, с чьим мнением считаются и кто может влиять на других, даже не будучи менеджером. Планируя инициативы, направленные на поведенческие изменения, спрашивайте себя снова и снова: «А как это можно будет измерить?».
Важно не «застрять» в процессе, пытаясь вывести идеальные показатели, которые должны иметь универсальное применение. Нужно остановиться на чем-то, что удовлетворит вас на данном этапе и двигаться вперед. Начинайте с нескольких небольших проектов. Делайте выводы из ошибок, соответственно адаптируйте метрики и корректируйте планы, и только тогда приступайте к масштабным инициативам.
Кроме всего, следует учесть, что показывая положительные существенные изменения в одном «кадре» сжатых временных рамок, вы с большей вероятностью вдохновите людей на дальнейшие действия, чем если акцентировать внимание на постепенных небольших сдвигах, происходящих в масштабе целой организации.
Основные категории показателей
Вот четыре типа метрик, которые могут лечь в основу системы измерения культурных изменений.
Показатели активности.
Оценивают уровень участия в проектах культурных и поведенческих изменений. Эти метрики должны быть простыми и очевидными; их задача - просто показать состояние дел на текущий момент.
Пример. Количество волонтеров, которые принимают активное участие в инициативе. Количество статей, посвященных культурным изменениям, которые опубликованы на внутренних сайтах компании (вместе с количеством просмотров и отметок «поделиться»).
Повествования.
Нужно распространять в организации информацию о том, как люди в процессе работы выходят за пределы устоявшихся культурных норм (например, когда вы увидите, что сотрудник по собственной инициативе делает нечто большее, чем принято в компании). В этом плане рассказ является чрезвычайно мощным инструментом. Что ярче будет ваша история, то охотнее сотрудники станут передавать ее друг другу.
Пример. Один топ-менеджер решил принять участие в футбольном матче, который проводился в его компании. Так он хотел показать, что ценит командную работу, а также, что нужно отходить от жесткой иерархии. Этот индивид настолько увлекся игрой, что сломал ногу пытаясь забить гол. Конечно, чтобы реализовать свое стремление изменить оргкультуру, необязательно попадать в травматологию. Но эта история закружилась по всей компании, став по-настоящему «вирусной».
Поведенческие показатели.
Получаются на основе коротких текущих опросов. Этот тип показателей помогает отслеживать - как распространяются определенные поведенческие проявления за какой-то период времени. Чтобы получить как можно более полную картина, нужно поощрять к участию в опросе всех членов организации.
Пример. Попросите работников проранжировать определенные утверждения по шкале от «абсолютно не согласен» до «полностью согласен». Среди тезисов могут быть, например, такие: «Мои руководители и коллеги способствуют производительности взаимодействия с другими подразделениями» (измеряется качество межфункционального сотрудничества); или «В моем подразделении сократилось время принятия решений руководителями» или «Моя группа уменьшила количество перенаправлений клиента от одного сотрудника к другому» (отслеживается эффективность).
Бизнес-показатели.
Релевантные ключевые показатели производительности бизнес-деятельности, которые могут быть прямым или косвенным результатом распространения новых поведенческих моделей.
Пример. В колл-центре одной компании ввели систему индивидуальной оценки качества обслуживания и поощряли клиентов предоставлять обратную связь. Ежедневно выводился общий рейтинг удовлетворения потребителей. Соответственно, люди могли наглядно видеть - как меняется производительность всей структуры. Среди других показателей могут быть такие, как: рентабельность, количество рекламаций, количество производственных дефектов и время выполнения заказа.
Система метрик может стать «путеводителем» на пути продуманной и устойчивой эволюции организационной культуры. Тогда люди не будут говорить, что им кажется, что вокруг все не так, как было раньше. Они будут понимать логику культурных изменений и видеть, как они реально влияют на производительность бизнеса. |
| |
|
| |
| автор : |
Альберт Энин
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
05.07.2020 22:48 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
