| |
количество просмотров : 405 |
| |
|
| категория : |
ОБЩАЯ
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Формула доверия
|
| |
|
| |
| Что мы имеем в виду, когда называем руководителя «надежным человеком»? Ученые уже много лет спорят между собой, пытаясь вывести формулу личностной надежности в лидерстве. |
| |
В 1970-х профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Габарро выдвинул тезис о том, что личностная надежность коренится в способностях и характере лидера. При этом «способности» определяются как наличие знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения управленческой роли, а «характер» как обязательное присутствие двух качеств - личностной целостности и доброжелательности. В 1980-е другие исследователи предложили более расширенный набор составляющих надежности личности: целостность, компетентность, последовательность, лояльность и открытость. Еще позже Анил Мишра, профессор Университета Восточной Каролины, определил личностную надежность как совокупность четырех элементов - компетентности, открытости, надежности выполнения и заботы о других.
В 2007 году группа ученых, которую возглавила профессор Флоридского университета Шон Берк, обобщив вышеупомянутую и другую информацию, сделала вывод: все модели надежности личности можно свести к трем «столпам», которыми являются способности, личностная целостность и доброжелательность.
Первый «столп» - «способности» касаются профессиональной компетентности, которая воплощается в способности руководителей достигать результатов. Скажем, вы можете прекрасно относиться ко мне, быть честным и открытым человеком, но если хотя бы раз не выполните обещанного - восприятие вас как надежного лица будет разрушено. Возможно кому-то приходилось работать с продавцами, которым бы вы доверили своего ребенка, но ни в коем случае не очередную важную сделку.
«Проблема в том, что я перестаю вам доверять», - сформулировав суть проблемы таким образом, вы, возможно, удивите адресата этого сообщения, но впоследствии он обязательно на собственном опыте убедится, что имелось в виду.
Из разговоров с руководителями следует, что вопрос выполнения - это не то, о чем можно дискутировать. Вот некоторые высказывания:
- «Надежность - это выполнение того, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».
- «Надежность подтверждается исключительно действиями».
- «Если вы не выполняете свою работу на должном уровне - ваша надежность всегда подпадает под сомнение».
- «Не обещайте слишком много; но если что-то пообещали - делайте».
Второй «столп» - «целостность» показывает степень, в которой ваши слова соответствуют делам. Важно последовательно демонстрировать в своем поведении ценности и принципы, которые вы определили как для себя, так и для организации. Целостность имеет этическое измерение, которое выражается в честности, открытости и справедливости. Сейчас личностная целостность все чаще рассматривается как один из основных критериев при принятии решений относительно продвижения.
Когда речь идет о выявлении чьих-то пробелов в целостности, память людей срабатывает на удивление хорошо. В одной компании, когда рассматривалась кандидатура одного перспективного управленца на продвижение, вспомнили, что он много лет назад, еще в начале своей карьеры, завысил сумму расходов. И этого было достаточно, чтобы двери на высшие ступени закрылись для него навсегда.
Следующие высказывания иллюстрируют отношение руководителей к личностной целостности:
- «Вы можете посмотреть, насколько претенденту свойственна личностная целостность еще на этапе интервьюирования: поставьте провокационный вопрос и посмотрите на реакцию - скажет ли он: «Нет - я бы никогда на это не пошел».
- «Целостность - это то, что я хочу видеть в каждом работнике».
- «Вопрос о личностной целостности, наверное, самый важный, когда вы проверяете информацию предоставленную кандидатом;
-«Есть ли какие-то причины поставить личностную целостность этого индивида под сомнение? - это нужно выяснить в первую очередь».
Третий «столп» - «доброжелательность» указывает на нашу готовность заботиться о благополучии других. Слово происходит от латинских слов «bene» и «volent», которые буквально переводятся как «желать добра». Мы проявляем свое доброе отношение к другим через заботу, щедрость и доброту.
Нередко случается, что на совещаниях или других публичных мероприятиях руководитель унижает членов своей команды, выражая замечания в оскорбительной форме, проявляя сарказм или позволяя себе личные выпады в адрес конкретных индивидов. Такие лидеры могут быть исключительно способными и кристально честными, но доверия к ним не будет никогда. Мы все еще находимся в мире иллюзий и обмана, где власть служит суррогатом доверия. Но такое отношение все в большей степени будет терять актуальность в будущем, где прозрачность станет уничтожать традиционные рычаги организационной власти. Хотя в следующих выражениях CEO слово «доброжелательность» не употребляется, имеется в виду именно это:
- «Больше всего разрушает доверие понимание того, что противоположная сторона действует включительно в своих интересах».
- «Брак заботы о главных акционерах уничтожает вашу надежность как компании. Забота о краткосрочных результатах является тем, что просто даст вам возможность прожить еще один день».
- «CEO со слабо развитыми эмоциональными способностями всегда будут иметь проблемы с получением доверия».
- «Личностная надежность требует эмоционального интеллекта уровня, который только начинает зарождаться в бизнес-среде. Это сложно потому, что противоречит многим культурным нормам, которые передавались из поколения в поколение».
Объединив приведенное выше, можно вывести следующую формулу надежности личности:
Надежность личности = способности Х целостность Х доброжелательность
Следует заметить, что эта формула включает в себя умножение, а не сложение. Это означает, что если одно из ее составляющих (способности, целостность или доброжелательность) равно нулю - ваша личная надежность тоже будет нулевой. И, наоборот, имея высокое количество баллов в каждом измерении, по личностной надежности вы значительно превзойдете тех, кто приблизился к совершенству в каких-то двух составляющих, но имеет пробел в третьем.
Концентрируясь на трех «столпах», мы, как руководители, все равно упорно работаем над развитием способности достигать результатов, последовательно воплощать свои слова в действиях и делать добро для других. Кроме этого, таким образом мы показываем пример не только другим лидерам, но и всем стейкхолдерам бизнеса - персоналу, клиентам, поставщикам, СМИ, правительству и широкой общественности.
Делая это системно и последовательно, мы приобретаем репутацию лидеров, которым можно доверять, и создаем новую парадигму управления, соответствующую требованиям XXI века.
Действуя так, мы спасаем наши организации от сценария катастрофы, которую предсказал гендиректор Starbucks Говард Шульц, когда сказал: «Чтобы позволить себе быть организацией, которая делает добро, нужно много зарабатывать, но если очень высокие прибыли - ваша единственная цель, тогда со временем вы обязательно покатитесь под откос».
|
| |
|
| |
| автор : |
ADV
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
17.10.2020 00:25 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
