| |
количество просмотров : 385 |
| |
|
| категория : |
ОБЩАЯ
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Пять частот лидерства
|
| |
|
| |
| В поиске ответа Майкл МакКинни, основатель сайта LeadershipNow, предлагает обратиться к книге «Пять частот: лидерские сигналы, которые превращают культуру в конкурентное преимущество». В основе книги лежит идея о том, что лидеры создают культуру (хорошую или плохую) через сигналы, которые сознательно или бессознательно транслируют на пяти частотах. Соответственно, чтобы изменить культуру, вы должны передавать сильный последовательный сигнал на каждой из них. |
| |
1. Ваши решения и действия
Пример - это все, особенно, если для того, чтобы действовать так, а не иначе, вам нужно приложить определенные усилия. Если что-то представляет настоящую «ценность» - что вы готовы за нее заплатить? Готовы ли непрерывно развиваться как лидер?
«Это может означать отказ от неэтичных действий, которые дают краткосрочные выгоды; наем людей более умных, чем вы; делегирование большей ответственности и оказание помощи вашим лучшим работникам в достижении успеха (и не обязательно в пределах вашей команды - а там, где они смогут полноценно реализовать себя)».
2. Что вы вознаграждаете
Последовательно отмечайте поведенческие проявления, которые хотите видеть. Ведь то, как вы реагируете на это или другое поведение, критически важно.
«Именно вы отвечаете за деструктивное поведение, которое так вас раздражает».
А как быть с эмоциями? Никто из нас, входя в офисное здание, не оставляет их снаружи.
«Поймите и задействуйте эмоциональные методы, которые мотивируют ваших людей».
И еще одно: не забывайте, что каждый ценит то, что его ценят.
3. Что вы принимаете, а что нет
Четко проведите границу между тем, что для вас приемлемо, а что нет, а также определите последствия совершения неприемлемых для вас действий.
«В конечном итоге сущность лидера определяет то, с чем он готов мириться».
Никогда не пытайтесь оправдать себя, если вам не хочется, например, делать замечания вашим самым лучшим работникам, или если возникает соблазн не обращать на что-то внимание, потому что «это не так уж и важно». Важно абсолютно все. И в этом нужна абсолютная бескомпромиссность.
Необходимо найти баланс.
«Если уж на то пошло, то решив более терпимо относиться к одному (например, к тому, в каких условиях работают люди), вы должны стать менее терпимым к другому (например, к ситуациям невыполнение работы)».
Гарвардский профессор Гэри Пизано высказался по этому поводу так:
«Толерантность к провалу должна означать неприемлемость к некомпетентности; ощущение психологической безопасности - спокойное принятие нескрываемой открытости, а сотрудничество в команде должно быть сбалансировано с личной ответственностью».
4. Каково ваше неформальное общение
Когда появляется руководитель, работники замечают все - тон голоса, настроение и фокус внимания. Они являются «погодой» в своих организациях. Какую «погоду» приносите с собой вы?
Перед тем, как появиться среди подчиненных, в первую очередь, нужно «оставить свой плот», - советуют авторы и приводят историю, которая иллюстрирует эту идею.
Один путешественник оказался на берегу бурной реки. Казалось, что он не имел никакой возможности ее пересечь. Его охватило отчаяние - потому что нужно было во что бы добраться до места назначения. И здесь путешественник заметил старый плот, брошенный в кустах. Дрожа от волнения, он спустил плот на воду, запрыгнул на него и вскоре добрался до противоположного берега. «На пути могут быть другие бурные реки - поэтому я лучше возьму этот плот с собой», - подумал путешественник. Однако плот был очень тяжелым и замедлял движение. Когда ему об этом сказали товарищи по путешествию, он разозлился и крикнул: Но где бы я сейчас был без этого плота!»
И это правда. Но если он не бросит плот, то может не попасть туда, куда очень важно попасть.
Речь идет о вашем багаже - особенностях характера и присущем вам способе реагирования на различные обстоятельства - то, что, вероятно, срабатывало в прошлом, но больше не может привести вас туда, куда нужно попасть. Желание «плыть по течению», контролировать, потребность быть «героем», чрезмерное самолюбие - это разрушать вашу эффективность как управленца.
5. Формальные коммуникации
Формальные коммуникации не работают сами по себе - они служат усилением предыдущих четырех частот. Подходите к коммуникациям как к созданию повествования, которое невозможно не запомнить. Повторяйте свое послание вновь и вновь.
«Не останавливайтесь в точке, где всех начинает тошнить - так как часто это поворотный момент, когда работники только начинают по-настоящему понимать, что вы пытаетесь донести».
Заполняйте коммуникационный вакуум.
«Не заставляйте своих людей идти на черный рынок и полагаться на слухи».
Чтобы сформировать прочную культуру, сначала нужно определить - где вы и куда нужно попасть. В книге это называется «знать, чувствовать, делать».
В процессе создания культуры авторы советуют нам двигаться как вперед, так и назад. Глядя вперед, нужно ставить такие вопросы:
- Какая культура сделает достижение определенного результата возможным и вероятным?
- Что работники будут знать, чувствовать, делать?
Также важно посмотреть назад, чтобы увидеть корни вашей существующей культуры. Как каждый из пяти сигналов влияет на ее состояние? Это поможет понять, что следует изменить, чтобы сократить разрыв между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где хотите быть.
|
| |
|
| |
| автор : |
ADV
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
01.02.2021 21:55 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
