Мы планируем, а затем ожидаем, что другие будут реализовывать наши планы. И в этом заключается самая большая ошибка, которую мы делаем как управленцы. Почему? Потому что мы забываем о промежуточной фазе - фазе исследований, совершения ошибочных шагов, осмысливания, тестирования. Часто этот промежуточный этап считается проявлением слабости или некомпетентности. Хотя любой, кто серьезно занимается природой изменений, скажет, что сомнения являются очевидным признаком потенциального успеха. Трансформация - это не грандиозный скачок. Это продвижение шаг за шагом, «набивка синяков» по дороге и извлечение из этого выводов. В конце концов, никто из нас не появился на свет в виде менеджера или лидера. Всем приходится с чего-то начинать.
Изменения - это эволюция
Американский философ Кун (Thomas Kuhn) пишет в своей работе «Structure of Scientific Evolution» («Структура научной эволюции») о том, что в значительной мере сущность научной эволюции заключается не в революционных сдвигах, а в развитии методологической мысли. По Куну, эволюционным этапом является промежуточный период, когда происходит по-настоящему плодотворное мышление: проводятся наблюдения и допускаются просчеты.
Итак, производительность действий управленцев напрямую зависит от их способности рассуждать, тогда решения принимаются только после глубокого осмысления проблемы. Это, собственно, и является промежуточной фазой. Мы, как лидеры, должны видеть в промежуточной фазе возможность для роста, когда приобретается способность действовать иначе, иногда вопреки привычным для себя подходам.
Середина
Например, возьмем проект реконструкции центральной части какого-то города. Вы можете подумать, что модернизация заброшенных городских районов обязательно осуществляется по какому-то плану. Но это не совсем так. Каждый крупный проект превращается в кластер инициатив по мере того, как в сферу его действия попадает все больше пытливых умов, сред и инновационных идей, то есть, когда все больше людей постигают смысл процесса изменений.
На этапе роста очень легко впасть в отчаяние. Ведь мы являемся самыми опасными врагами для самих себя. Так как совершая каждый очередной шаг, стремимся к совершенству. Хотя это и является недостижимым. Стив Джобс не сразу начал мыслить категориями iPad. Он шел от восторга музыкой (Бобом Диланом) к своему первому компьютеру Apple, потом к Mac; потом перешел в Pixar, вернулся в Apple, где создал iMac, iPod, iPhone и, наконец, iPad. В этих, казалось бы, спонтанных «шатаниях» менялось его восприятие музыки, коммуникации и стиля.
Джобс видел немало неудач на этом пути, в частности, из-за несогласия относительно назначения продукта был вынужден уйти из Apple. Однако разочарования не открыли двери для отчаяния, наоборот, заставили иначе взглянуть на компьютер - не столько как на средство обработки информации, сколько как на механизм социальных изменений. Кто знает, где мы были бы сегодня, если бы Джобс присоединился к общественности, а не решился бы на поиск новой мыслительной парадигмы.
Этот мглистый период развития технологии заставляет нас осмыслить, как мы выполняем свою работу. Как только в голове появляется мысль, что возможно продвигаться вперед без ошибок - это значит: мы проиграли. Проиграли битву за то, чтобы быть не такими, как другие. Немало теорий управления изменениями говорят, что лидеры должны углублять свое понимание происходящего, переходя с одного уровня на другой, чтобы в полной мере понять сущность изменений и стать их носителями. Но при этом не учитывается промежуточная фаза - обязательность прохождения через ошибки и разочарования. Среда находится в непрерывном движении. Как только вы привыкаете к чему-то, правила игры меняются, вызывая потребность в трансформациях.
Джобс никогда не изменял своему назначению - идти по пути инновационных прорывов, а не приспосабливаться. Решая проблемы, новаторы ставят под сомнение статус-кво. Они любят по-своему интерпретировать правила, иногда шокируют своими действиями, которые могут восприниматься как непрактичные или даже бессмысленные. В свою очередь «приспособленцы» стремятся принадлежать к структуре, они хорошо улавливают групповые нормы и подчиняются давлению окружения.
«Приспособленцы» нужны для сохранения социального равновесия, но именно инноваторы прокладывают путь к изменениям, даже если на его промежуточных этапах приходится жертвовать душевным комфортом. Но они не боятся неуверенности и неудач, наоборот, черпают в этом вдохновение. Как заметил Уолт Дисней: «Делать невозможное - вот что дает наслаждение».
Изменения как знания
По своей природе подходы к изменениям ничем на отличаются от способов приобретения знаний. Знание - не цель, а процесс, который начинается с данных или из мешанины «сырого» материала. Со временем данные оформляются в информацию, которая помогает нам принимать более грамотные решения. Но стадия «просветления» достигается только тогда, когда информация превращается в знания.
Знание - это редкая способность взять информацию, полученную в одной среде, переосмыслить ее и применить к разноплановым, на первый взгляд не связанным между собой контекстам. Изменения не очень сильно отличаются от трансформации информации в знания. Трансформация - это непрерывное состояние приобретения все новых и новых знаний. Розабет Кантер (Rosabeth Kanter), известный знаток лидерства и управления, говорит: «В середине все может показаться провалом». В культуре, где доминирует принятие, поддержка, положительное отношение и просто удовольствие, неудачи, которые случаются посередине пути, могут воплотиться в новый iPad.
«Никто еще не достиг величия, не совершая многочисленных и крупных ошибок». - Уильям Гладстон (William Gladstone), бывший премьер-министр Великобритании.
|
