| |
количество просмотров : 339 |
| |
|
| категория : |
ОБЩАЯ
|
| |
|
| |
|
|
| |
| Тоска сотрудников по «старой нормальности»
|
| |
|
| |
| Во время нынешней пандемии все - и люди, и организации - смогли в полной мере ощутить печаль. Некоторые потеряли привычный уровень жизни, другие - возможность видеться с друзьями и коллегами, а некоторые даже потеряли близких. Игнорировать это невозможно, потому лидерам нужно понять - как помочь работникам пережить стадию скорби. |
| |
Гарри Левинсон, который в 1950-е применил психоаналитическую теорию к управлению организациями, как-то сказал: «все изменения - это потери, а потери нужно оплакивать». Однако руководители часто не могут позволить горю стать частью организационной культуры, даже временно. Однако сейчас у нас не остается выбора, - уверены в консалтинговой компании McKinsey. Неопределенности не избежать, она с нами надолго. Сейчас никто не знает, что вернется к нам после пандемии, а покинет нас навсегда. Поэтому нужно учиться проживать чувство печали, которое у нас возникает.
Скажем, большинство из нас понимает обоснованность и необходимость работы из дома. Но мало кто может признаться, что удаленная работа является настоящим эмоциональным вызовом и для нас самих, и для наших коллег, и для компаний в целом. Что же может сделать лидер сегодня, чтобы помочь команде пережить печаль и ускорить восстановление?
Во-первых, нужно осознать - не находитесь вы во власти возражения? Это первый этап проживания горя, источник психологического комфорта, который защищает нас от болезненных эмоций. Но оставаться на стадии отрицания слишком долго - непродуктивно, особенно для руководителя, от которого во многом зависит настроение людей.
Для лидера естественно - пытаться успокоить работников, говоря: «когда все вернется в норму». Однако в действительности никто не знает, увидим ли мы снова те составляющие «старой нормальности», по которым скорбим. Возможно, рабочая жизнь уже никогда не будет такой, как прежде. Признать такую вероятность страшно, но все остальное - будет отрицанием реальности.
Немало управленцев привыкли думать, что тяжелые времена требуют демонстрации силы и героического лидерства. Но в нынешней ситуации таким способом можно достичь противоположного эффекта. Если люди на самом деле переживают скорбь, то ваше отрицание станет для них сигналом: вы не позволяете им горевать.
Специалисты McKinsey советуют вместо этого создавать для работников атмосферу психологической безопасности. Начните с вопросов, которые приглашают и позволяют людям подумать над своим опытом, признать, распознать и выразить свои чувства.
Во-вторых, стоит позволить работникам скучать за тем, что они потеряли. А это могут быть совершенно разные вещи. Например, кто-то радуется, что благодаря удаленной работе не должен тратить время на дорогу в офис, но другой - грустит по ежедневным путешествиям, за чтением книги в поезде метро и тому подобное. Для лидеров нормально пытаться быть положительными, но дайте понять команде, что они имеют право тосковать по чему-то утраченному. Худшее, что можно сделать, это сказать: «Работать дома намного лучше! Разве тебе не нравится?».
На следующей виртуальной встрече со своей командой спросите коллег: «Чего вам больше всего не хватает из жизни до пандемии?». Ответы могут вас удивить. В то же время важно противостоять желанию немедленно «решить проблему». В этот момент важно делиться вызовами, а не решать их.
Это не значит, что нужно проводить «вечеринки сожалений» - потому что так можно только усилить тяжелые переживания. Задача управленца - выразить сочувствие и эмпатию, оказать поддержку работникам, а не пассивно наблюдать за их тоской.
Чаще всего людям важны не действия, которые мы можем сделать, а наша готовность оказать им поддержку. Лидер не может забрать грусть работников, но он может найти способ продемонстрировать им, что он рядом и признает их чувства.
Для некоторых управленцев это очень сложно: они привыкли действовать, а не быть эмпатийными. Но пандемия сделала видимой необходимость организаций в четырех лидерских способностях: осознанности, уязвимости, эмпатии и сострадании. Многие организации уже начали встраивать их в собственную культуру и систему обучения.
Управленец может культивировать эти способности, научившись смотреть внутрь себя, понимать собственные эмоции, собственные потери, а затем - начать помогать другим делать то же самое.
Существует немало простых способов помочь своей команде. Один из них - внимательно слушать и замечать те эмоциональные подсказки, которые вам дают коллеги. Скажем, после очередной видеовстречи работник говорит, что чувствует себя истощенным. Вместо того чтобы пошутить и переключиться на другие дела, руководитель может проявить сочувствие: сказать, что такие встречи действительно могут быть тяжелыми, поделиться своими эмоциями, задать дополнительные вопросы. Также можно предложить этому человеку часть ваших с ним встреч перевести в аудиоформат или сократить продолжительность видеозвонков.
Сочувствие и поддержка, которые лидер демонстрирует коллегам, не может лишить их печали от потерь, но может предоставить им больше эмоциональной энергии, чтобы распознать, принять и, наконец, пережить эти чувства.
|
| |
|
| |
| автор : |
ADV
|
| e-mail : |
moscowjobnet@gmail.com
|
| статья размещена : |
25.05.2021 23:49 |
| |
|
| |
|
| версия для печати |
| |
|
   |
| |
|
| НАЗАД |
| |
|
| НА ГЛАВНУЮ |
| |
|
|
